A pesar que Roche es una empresa familiar, este atributo no guarda relación ni con el tamaño ni por cotizar en los mercados de valores. En cambio, sí depende de cuál es la voluntad de la familia propietaria y de sus argumentos de mantener el control de las decisiones.

Ello da lugar a la amenaza más acuciante que enfrentan las empresas familiares: la unidad de los propietarios. Entender los límites y protegerlos es uno de los pilares estratégicos. 

1. Sufrir el síndrome genético

Las competencias de dirección y de gobierno no son transmisibles vía genética: los descendientes no necesariamente deben de ser buenos empresarios. Una de las más desgastantes equivocaciones es la tozudez del fundador en dejar la conducción bajo el poder de su descendencia. Ello puede derivar en un CEO menos experimentado cuyas competencias no alcanzan para dirigir.

Resulta clave conocer profundamente a los miembros de la familia, identificar sus vocaciones respetando sus voluntades, elegir a la persona más competente y planificar la sucesión anticipadamente.

2. Mezclar los vínculos de afecto con los del negocio

Mientras las relaciones en una familia se guían por el afecto; en una organización prima el conocimiento: competencias, experiencia y capacidades. Ya que en la empresa familiar coexisten familia y negocio, es clave saber ordenar y despegar ambas instituciones.

Cada vez más las compañías cuentan con órganos de gobierno para ayudar a articular ambas esferas, tal como los Grupos Diras que contribuyen a aumentar la sostenibilidad de las pymes.

3. No respetar las reglas del mercado

Hay una tendencia a priorizar la preservación del legado en detrimento de los beneficios inmediatos, pero los accionistas quieren dividendos. A su vez, no todos los miembros están directamente vinculados a la actividad de la empresa. Las particularidades de las empresas familiares no las exoneran de cumplir las mismas reglas por las que se rigen todas las compañías.

Respetar las reglas del mercado y establecer las retribuciones es una práctica de muestra transparencia y potencialidad. Ser miembro de la familia no debería equivaler a privilegios salariales.

4. Dilatar la sucesión

Ceder el mando a la siguiente generación suele ser un asunto de gran valor emotivo. El síndrome de sentirse imprescindible y el poder que de ello deriva comúnmente retrasan decisiones que solo agregan confusión y desmotivación.  Para asegurar la supervivencia de la empresa familiar, instalar este tema álgido y planificar este proceso es una de las mejores formas de velar por ella.

5. Ilusionarse en que son la excepción  "a nosotros no nos pasará"

Percibirse como a salvo de estos errores aumenta la probabilidad de caer en ellos.  La frase “A nosotros no nos pasará” atenta contra la humildad y la capacidad de detectar amenazas. Pedir ayuda externa tampoco es la norma: según un relevamiento de Adiras, el 64 % busca ayuda externa sólo ante situaciones críticas, mostrando un comportamiento más reactivo que proactivo que no guarda relación con la competitividad y profesionalización que las empresas familiares requieren.