Roche, una de las más grandes empleadoras, es una empresa familiar. A pesar que el atributo de empresa familiar se asocia a un tipo de organización, no guarda relación ni con el tamaño ni con el hecho de cotizar en los mercados de valores. En cambio, sí depende de cuál es la voluntad de la familia propietaria y de sus argumentos de mantener el control de las decisiones.

Esta especificidad da lugar a la amenaza más acuciante a la que se enfrentan las empresas familiares: la unidad de los propietarios. Entender los límites y protegerlos es uno de los pilares estratégicos sobre los que se erige la supervivencia de ambas.

1. Sufrir el síndrome genético

Las competencias de dirección y de gobierno no son transmisibles vía genética,  por lo que los descendientes no necesariamente deben de ser buenos empresarios.

Dicho esto, una de las más  desgastantes equivocaciones en la empresa familiar es la tozudez del fundador en dejar la conducción bajo el poder de su descendencia. Ello puede derivar en un CEO menos experimentado y con competencias que no alcanzan para dirigir.

Resulta clave conocer profundamente a los miembros de la familia, identificar sus vocaciones respetando sus voluntades, elegir a la persona más competente para cada posición y planificar el proceso de sucesión anticipadamente.

2. Mezclar los vínculos de afecto con los del negocio

Mientras las relaciones en una familia se guían por el afecto, y no por lo que saben hacer; en una organización lo que prima es el conocimiento: competencias, experiencia y capacidades. Ya que en la empresa familiar coexisten familia y negocio, es clave saber ordenar y despegar ambas instituciones.

Cada vez más las compañías cuentan con órganos de gobierno para ayudar a articular ambas esferas, tal como la propuesta de directorios externos o Grupos Diras que contribuyen a aumentar la competitividad y sostenibilidad de las pymes.

3. No respetar las reglas del mercado

En los familiares hay una tendencia a priorizar la preservación del legado en detrimento de los beneficios inmediatos, pero los accionistas quieren dividendos y un crecimiento del valor de sus acciones. A su vez, no todos los miembros de la familia están directamente vinculados a la actividad de la empresa. Las particularidades de las empresas familiares no las exoneran de cumplir las mismas reglas (las del mercado) por las que se rigen todas las compañías.

4. Dilatar la sucesión

Típicamente, ceder el mando a la siguiente generación suele ser un asunto de gran valor emotivo. El síndrome de sentirse imprescindible y el poder que de ello deriva comúnmente retrasan decisiones que solo agregan confusión y desmotivación  a la organización.  Para asegurar la supervivencia de la empresa familiar, instalar este tema álgido primero, y planificar anticipadamente este proceso es una de las mejores formas de velar ella.

5. Ilusionarse en que son la excepción  "a nosotros no nos pasará"

Percibirse como a salvo de estos errores aumenta la probabilidad de caer en ellos.  La frase “A nosotros no nos pasará” atenta contra la humildad y la capacidad de detectar las amenazas y debilidades. Pedir ayuda externa tampoco parece ser la norma: según un relevamiento de Adiras, el 64 % busca ayuda externa sólo ante situaciones críticas, mostrando un comportamiento más reactivo que proactivo que no guarda relación con la competitividad y profesionalización que las empresas familiares requieren.