Histórica marca pelea por volver a tener un lugar en la góndola

Gándar, la marca emblemática como pocas en el mercado de lácteos, pelea por volver a tener un lugar en la góndola. De la mano de su actual propietario, Inversiones para el Agro (Ipasa), Gándara está lista para renacer. 

Ipasa –que le alquilaba la planta a la quiebra de Compañía Láctea del Sur, la ex empresa de Taselli, desde 2008– compró la marca Gándara por fuera del proceso judicial. En 2009, la Cámara de Autoservicios y Supermercados Propiedad de Residentes Chinos (Casrech) e invesores de ese país participaron del remate de la etiqueta y otros activos de la ex Parmalat. Esa adquisición –anunciada en u$s 7 millones– incluía un plan de relanzamiento, finalmente truncado, según fuentes del supermercadismo chino. Tiempo después, uno de los socios de ese consorcio se acercó a Ipasa para venderle la marca Gándara. 

Hoy, la planta de Pilar trabaja con 40 personas en nómina. Procesa entre 25.000 y 30.000 litros diarios. En las actuales condiciones, como máximo, puede elaborar entre 100.000 y 120.000, explican fuentes de la empresa. “Pero tampoco hay mercado para eso”, aclaran. Según publica el diario Cronista, por el momento, Gándara volvió a producir dulce de leche, leche fluida y yogures, con las recetas originales de la marca. Sin embargo –pese a que tuvieron repercusión en redes sociales–, fueron pruebas piloto, con miras a un relanzamiento formal con horizonte quue, hasta antes de la cuarentena, estaba puesto entre fines de agosto e inicios de septiembre. 

Los productos se venden a distribuidores del interior, que los entragan a comercios a partir del segundo cordón del conurbano. A través de algunos bolseros, llegan también, indirectamente, a góndolas de supermercados chinos de Capital y el primer cordón. Pero, sin un músculo comercial como el de sus rivales, ni acceso a otras fuentes de financiamiento, la pelea es crítica, día a día. 

“No tenemos el poder de fuego en cuanto a la caja para comprar insumo. El productor de leche fluida exige pago anticipado. Es difícil que fíe a un comprador nuevo un tambero que, además, está acostumbrado a venderle siempre a la misma empresa, que, además, es la que suele fijarle el precio”, explican. Lo propio ocurre con sus intentos de ingresar a las grandes cadenas de supermercados y mayoristas del AMBA, en las que el peso de negociación de sus competidores es mucho más fuerte. Esta restricción se potencia por la coyuntura. 

“Hicimos puré de tomates porque, teniendo ya líneas propias de envasado, sólo necesitábamos comprar el insumo para procesar. Pero nuestro negocio central es la leche: por cada 10 litros de fluido que se compran, sólo uno se dedica a yogures”, ejemplifican. Ipasa está urgida por conseguir volumen. Su operación, hoy, es en gran parte manual, dado que hubo máquinas que, vandalizadas durante la quiebra, nunca pudieron volver a funcionar. Incluso así, el punto de equilibrio de la planta está en procesar 400.000 litros diarios. “Estamos lejísimos de eso. La situación es muy baja respecto de su potencial”, aclaran. De las líneas de producto originales, además de leche, sólo yogures y secado para leche en polvo son las que más posibilidades tienen de funcionar. “La de quesos no funciona. La de helados tampoco, ni lo hará”, remarcan.