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Gestión

Otra perspectiva

De los puestos a las habilidades, un nuevo paradigma en Recursos Humanos

De los puestos a las habilidades, un nuevo paradigma en Recursos Humanos

Por Redacción

Los colaboradores se convirtieron en los co-constructores de nuevos paradigmas laborales.

Conceptos como agilidad, flexibilidad, desarrollo de carrera y habilidades no son novedad, ni tendencia, ni una manera de trabajar nunca vista. Son, más bien, una oportunidad para repensar la manera en que se produce, se venden servicios y se genera valor en las organizaciones, pues el valor está en manos de la gente.

Según un relevamiento de Mercer a nivel global, los objetivos de relacionar habilidades con compensación para las empresas son: atraer y retener habilidades premium (78%); incentivar el desarrollo de habilidades (58%); e incentivar el progreso de carrera (48%).

La agilidad y flexibilidad llegaron para quedarse, se están rompiendo muchos paradigmas y se plantean nuevos desafíos. Las organizaciones ágiles plantean el pasaje progresivo de la organización por puestos de trabajo a las habilidades, lo que marca un cambio en la forma de remunerar y el desarrollo de carrera.

"Las estructuras de compensaciones son fundamentales en las organizaciones. Es importante destacar que a las personas no se las retiene sólo por el dinero; este objetivo se logra porque se les brinda un propósito, un compromiso y se los motiva con las tareas que están realizando", explica Javier Burdman, Director de Martha Alles International, y agrega: "a la gente se la retiene con indexación pero se la fideliza con el desarrollo, el plan de sucesiones de carrera".

Según el estudio de Mercer, la visión del liderazgo respecto a qué tan importante es tener un pago basado en habilidades para asegurar un pago óptimo en la organización reconoce que, para el 29% es algo importante, para el 28% es importante, para un 22% es muy importante, un 16% considera que no aplica y otro 7% que no es importante.

El mismo estudio indagó cómo las compañías relacionan la compensación de los nuevos ingresos con sus habilidades aparentes, a lo que respondieron: en el salario de ingreso (85%); como un suplemento adicional (19%); como un pago en acciones (16%); como un pago por única vez (10%).

"Cuando las organizaciones piensan en habilidades y no en puestos, se están asegurando de tener los capabilities necesarios para llevar adelante el trabajo que se requiera, independientemente de la forma en que esté organizado esa labor", indica Ivana Thornton, Directora de Career de Mercer.

La realidad es que las empresas enfrentan un gran problema, en especial aquellas con una gran estructura y mucha rigidez a lo largo de los años: repensar la manera de trabajar, los objetivos, las habilidades requeridas y las competencias asociadas y convencer a quienes ocupan lugares de decisión de que el paradigma está cambiando y llega el momento de subirse al barco.

Edison es una de las empresas que afronta este desafío cuando se trata de pensar sus áreas de trabajo al salir de los puestos fijos a las habilidades. "Es distinto a cómo venimos haciéndolo a lo largo de nuestra historia y requiere de un gran compromiso del alto liderazgo y del área de recursos humanos para implementarlo. En la práctica dejamos de pensar las contrataciones por puesto o por área y nos focalizamos en qué objetivos tiene la organización y qué necesitamos para lograrlos, sin hacer una distinción por sector", señala Nazarena Verón, Responsable de People Care de Edison y sostiene: "las compensaciones en la contratación por habilidades están alineadas a una gestión por objetivos, por lo que se tiene en cuenta el background que cada colaborador posee, lo que sabe hacer y su aporte al cumplimiento de los objetivos organizacionales".

Las dos áreas que intervienen en esta iniciativa de Edison son la Alta Dirección y Recursos Humanos. El desarrollo de carrera basado en habilidades comienza con una entrevista personalizada con cada colaborador para entender dónde se encuentra, qué habilidades tiene y cuáles requiere desarrollar según sus intereses. Luego se arma un sistema de capacitación para adquirir estas nuevas aptitudes que, a veces, se realizan dentro de la organización y otras veces se contrata a profesionales o instituciones que ya brinden este tipo de talleres. El proceso finaliza con una evaluación para medir lo aprendido, obtener feedback y planificar los próximos pasos.

 

 

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