Santa Fe: por qué algunas fábricas cierran y otras se reinventan e invierten

La apertura de las importaciones, la caída del consumo y los cambios en las cadenas de abastecimiento están reconfigurando el mapa industrial de Santa Fe. Mientras algunas empresas bajan la persiana, otras reducen su producción, incorporan productos importados o redoblan la apuesta por fabricar en el país. Un relevamiento de la consultora Midas Consulting permite ponerle números a esas estrategias y muestra que, incluso dentro de una misma región, las respuestas empresariales pueden ser muy diferentes.

El informe Midas Import Competition Monitor, elaborado con datos relevados hasta el 3 de octubre de 2026, analizó 276 decisiones de actividades expuestas a la competencia importada en Argentina y las clasificó en seis estrategias. El trabajo toma casos de Rosario, Granadero Baigorria, Pueblo Esther, Venado Tuerto, Rafaela y Las Parejas para explicar cómo las empresas buscan adaptarse a un escenario de mayor competencia, cambios en la demanda y nuevas oportunidades de negocios.

La estrategia más frecuente no es cerrar ni invertir, sino transformar el negocio. El 28,3% de las decisiones relevadas corresponde a empresas que modificaron productos, proveedores, tecnología o canales comerciales. Otro 24,6% optó por reducir actividades, mientras que el 19,2% decidió defender su producción mediante inversiones. Las salidas de actividades productivas representaron el 10,9%, los cambios hacia otros mercados o clientes el 11,6% y las entradas o ampliaciones de negocios el 5,4%.

En Rosario, uno de los ejemplos más claros es BGA Olímpico, que pasó de fabricar 25.000 termos de vidrio mensuales a apenas 2.500. Frente a ese cambio, la compañía incorporó termos de acero producidos en India y, al mismo tiempo, invirtió en matricería para desarrollar nuevos productos localmente. La estrategia combina abastecimiento importado con el mantenimiento de capacidades industriales propias.

En el extremo opuesto aparecen los cierres. Electrolux discontinuó su actividad fabril en Rosario, aunque mantuvo sus marcas, ventas, garantías y servicios. En Pueblo Esther, Adient dejó de producir asientos para la Chevrolet Tracker, que General Motors continúa ensamblando en Alvear. El abastecimiento previsto desde Brasil muestra cómo una terminal automotriz puede seguir operando mientras parte de sus proveedores locales quedan desplazados por una reorganización regional de la cadena productiva.

Sin embargo, también hay empresas que apuestan a ampliar sus capacidades. Liliana, en Granadero Baigorria, habilitó a fines de 2025 una ampliación industrial con equipamiento para fabricar matrices, realizar inyección plástica y ensamblar productos. En Las Parejas, Apache incorporó tecnología de corte láser y robots de soldadura, con la expectativa de aumentar entre un 15% y un 20% su producción de sembradoras. Son ejemplos de una estrategia que busca sostener la competitividad mediante productividad, tecnología y diferenciación.

El mapa incluye otros movimientos. Essen, de Venado Tuerto, ajustó actividad y personal frente a la caída de ventas y los cambios en las preferencias de consumo. Acindar, en Villa Constitución, recurrió a paradas temporales y menores niveles de utilización de capacidad. En tanto, Ombú, de Las Parejas, se asoció con MB Maquinarias para ingresar al negocio de tractores fabricados en China y terminados en General Ramírez, Entre Ríos. En este caso, la apuesta pasa por la comercialización y los servicios, sin concentrar toda la producción en Santa Fe.

La reconversión también puede abrir nuevos mercados. Rafaela Alimentos anunció una inversión de u$s7 M para elaborar carne kosher y desarrollar exportaciones a Israel y Estados Unidos. Therra, de Las Parejas, amplía su oferta de tolvas agrícolas y tanques de combustible, mientras que WK, de Santa Fe, orientó sus capacidades en goma y polímeros hacia repuestos especiales para automóviles clásicos destinados a la exportación. En Funes, Héctor Germán Larraya construye 9.000 m² de infraestructura logística para triplicar su capacidad de almacenamiento.

El relevamiento también permite distinguir entre la cantidad de decisiones y el volumen de dinero comprometido. De los 276 movimientos analizados, 84 involucraron algún despliegue de capital y 48 tuvieron montos públicos comparables, que sumaron al menos u$s9.298 M. Aunque defender e invertir representa solamente el 19,2% de las decisiones, esa categoría concentra el 56,6% del capital divulgado. En cambio, la transformación hacia otros mercados o actividades reúne el 30% de los fondos informados.

El trabajo, dirigido por Adrian Alvarez, managing partner de Midas Consulting, advierte que la competencia importada no explica por sí sola cada decisión. También pesan la demanda, la escala, la productividad y las estrategias de los clientes. El caso de Adient ilustra especialmente este último punto: una fábrica puede perder su mercado no necesariamente por falta de competitividad propia, sino porque su principal comprador reorganiza su abastecimiento. Para la industria santafesina, el desafío no pasa únicamente por producir mejor y a menores costos, sino también por diversificar clientes, anticipar cambios en las cadenas de valor y encontrar mercados alternativos.