El heredero: cómo piensa el nuevo líder del Grupo Oroño

Nicolás Villavicencio es el nuevo nombre detrás de uno de los holding de salud más poderosos del interior del país: el Grupo Oroño (GO). Su apellido no tiene nada de novel: el flamante presidente es el hijo mayor de Roberto, fundador del grupo, médico radiólogo que se recibió de empresario tras adquirir paquetes accionarios de algunos de los prestadores con mayor peso de Rosario y centralizar su gestión en el GO, un pulpo que hoy cuenta con más de una veintena de instituciones en Rosario y la región. 

Nicolás es el mayor de cuatro hermanos, y quedaron en sus manos la mayoría de los roles que desempeñaba su padre tras su fallecimiento en marzo. Además de presidir el grupo, quedó a cargo de Medicina Esencial, el Instituto Cardiológico Rosario (ICR), Diagnóstico Médico Oroño y GO Funes. Su primo, Roberto Villavicencio Borretti, preside el Sanatorio Parque; su hermana Ivonne, psicóloga, se integró como directora del grupo y está a cargo de Ineco (especializado en neurociencias); y el menor de la familia, Simón, es arquitecto y coordina la construcción de la mayoría de los emprendimientos.

El actual capitán del barco es hijo y nieto de médicos, pero -aunque hace un tiempo su trayectoria está ligada a la gestión de salud- fue recorriendo caminos diferentes. Se recibió de diseñador industrial, le dio rienda a su pasión por la comunicación cofundando y participando de tres agencias (Alias, Indecé y Ellecktra), trabajó en el área comercial de Magret, el frigorífico del Grupo Villavicencio y, antes de tomar las riendas del GO, ya estaba a cargo del sanatorio de Funes.  

Asumió el desafío de suceder a un líder que supo gestionar vanidades entre médicos, aceitar vínculos políticos y mover el amperímetro de la inversión de salud en Rosario. En diálogo con Punto biz, habló sobre la continuación del legado familiar, la compleja actualidad del sector y el rumbo de las inversiones del GO. 

- ¿Cuáles definirías como los ejes de la gestión de Roberto y cómo perfilás tu ciclo al frente del grupo?

- La gestión de mi padre estuvo signada por una enorme expansión. GO llevó adelante una estrategia de cobertura regional y desembarcamos en San Lorenzo, Funes, San Nicolás, y en Villa Gobernador Gálvez con Medicina Esencial. Llegamos a una enorme masa de pacientes y descentralizamos la atención primaria. Además, cada una de las unidades que conforman el grupo crecieron en m2, cantidad y complejidad de prestaciones. Fue un crecimiento muy importante y papá fue el mentor y la cara de ese movimiento expansivo, aunque siempre aclaro que hay muchas personas detrás del grupo. Mi familia es una accionista importante, pero no somos dueños, los otros socios también tienen un rol.  

Cuando se definió que yo ocuparía la presidencia, hablé con mis hermanos y les transmití que mi intención es abrir una etapa de consolidación, acordamos hacer una suerte de sintonía fina. Cuando se crece mucho y muy rápido, siempre hay espacio para mejorar y conservar lo que se logró; sobre todo teniendo en cuenta que el contexto macroeconómico es cada vez más complejo para desplegar otro ciclo de expansión. 

- El GO tiene casi una veintena de instituciones médicas aglomeradas en un radio de unas 15 cuadras, tomando como referencia al bulevar Oroño, entre Zeballos y Brown. ¿Hay inversiones en carpeta para que siga creciendo ese polo? 

- Si se dan oportunidades para seguir desarrollando servicios en ese radio, las vamos a tomar porque sabemos que rinde mejor la capacidad instalada. Por ejemplo, recientemente adquirimos un terreno contiguo al Sanatorio Parque, en la esquina de Córdoba y Alvear, con la idea de levantar otra torre de internación, y está en estudio el Instituto del Cáncer, que es una gran infraestructura donde estaba el centro especializado en Covid-19 (Córdoba entre Alvear y Oroño). Más allá de eso, no pensamos nuestras inversiones con la lógica de conformar un polo.  

- El sector salud es uno de los que más fondos movilizó en Rosario en el último tiempo, y el GO estuvo a la cabeza. ¿A qué responde la decisión de desacelerar inversiones?

- Cada vez se hace más complicado proyectar grandes inversiones en Argentina. Primero, lo obvio, cualquier inversión que hagas en salud es en dólares, mientras que tenemos ingresos en pesos, y la probabilidad de una gran devaluación está siempre a la vuelta de la esquina. Por otra parte, adquirir equipamiento médico importado es literalmente una odisea. Por ejemplo, ahora estamos consultando todos los días si salen los Sira de resonadores y tomógrafos que ya compramos en el exterior y la respuesta constante es que no hay novedades. Todavía no tenemos certeza de cuándo va a llegar parte del equipamiento que necesitamos para el hospital que estamos abriendo en San Nicolás, y hay equipos que no podemos reparar porque no entran los repuestos. Hay que esperar entre 3 y 6 meses desde que pedís la autorización para ingresar el equipo, no tenés idea cuál va a ser el cambio al momento que llegue. Hoy el Estado no diferencia entre importar un equipo para diagnosticar enfermedades e importar productos suntuosos, lo cual me parece un sinsentido. De todas formas, creo que toda esta batería de restricciones tiene fecha de vencimiento porque la situación no es sostenible en el tiempo, venga el signo político que venga. 

- Los empresarios de la salud también salieron a reclamar por el desfasaje en los cobros de las prestaciones médicas.

- Con un 7 u 8% de inflación intermensual, el plazo entre que se da la prestación médica y el cobro es insostenible. La inflación está licuando cualquier tipo de utilidad que pueda tener nuestra actividad. Hoy estamos cambiando figuritas.  

- ¿Cuál es el legado de tu padre en lo personal? 

- Sobre todo, la capacidad y la cultura de trabajo. Mi padre no bajaba la intensidad nunca porque el trabajo era su pasión; de hecho en el último tiempo muchas veces le pedí que aflojara un poco y él me decía que el trabajo lo mantenía vivo. Trato de aprender también de su capacidad para reponerse de los momentos difíciles y reconozco que tenía una intuición de negocios única, era brillante para anticiparse a lo que iba a suceder. Otra cosa que siempre nos decía era que había que mirar lo que hacían muy bien los demás y replicarlo, pero con un ingrediente diferenciador.