La resurrección de Gap, que fue ícono en los 90 y estuvo al borde del olvido

Después de varios años con malos resultados comerciales, este marzo GAP -una de las mayores empresas de indumentaria de Estados Unidos- informó su octavo trimestre consecutivo de crecimiento en ventas comparables. Su acción subió más de 125% desde que, hace tres años, asumió su actual director Ejecutivo, Richard Dickson, el mismo que había impulsado la reconversión del marketing de Mattel (fue uno de los titiriteros detrás de la taquillera peli de Barbie). En este caso, la estrategia también fue cambiar el storytelling: el año pasado lanzó una campaña dirigida a la generación z protagonizada por el grupo femenino Katseye, que fue furor en Tik Tok. Y parece que está levantando la cosecha y recuperando el aura de una marca que fue un ícono mundial en los 90. 

Dickson había heredado una compañía en problemas. Su capitalización bursátil había alcanzado un pico de US$67.000 M en 1999, casi ocho veces su valor actual, pero a medida que otras marcas de fast fashion como H&M y Zara crecían y el comercio electrónico se expandía, Gap -que también es dueña de Old Navy (low cost), Banana Republic (premium) y Athleta (athleisure)-  comenzó a asociarse con tiendas anticuadas y diseños poco inspirados. Las ventas y las ganancias se desplomaron. De hecho, cuando un centro de distribución de Gap se incendió en 2016, un analista económico lo calificó como una “bendición disfrazada”: de alguna manera había que liquidar ese stock. Entre la salida de Drexler en 2002 y la llegada de Dickson, la compañía pasó por seis directores ejecutivos.

Lo dice Dickson que hizo tanto en Gap como en Mattel es contar otra historia. Las marcas son historias, sostiene el ejecutivo, que usa pelo largo y collares de cuentas. “En algún punto del camino -dice-, la empresa perdió su capacidad de contar historias y se convirtió simplemente en un minorista que vendía cosas”.

.La historia de Gap comienza en el San Francisco de los años 60, cuando Don y Doris Fisher (cuya familia todavía conserva una participación importante) abrieron una tienda que vendía jeans de Levi’s y discos. Bajo el liderazgo de Mickey Drexler, quien asumió como CEO en 1995, el minorista se expandió globalmente y sumó nuevas marcas. Su capitalización bursátil alcanzó un pico de US$67.000 millones en 1999, casi ocho veces su valor actual. El plan de Dickson va más allá de las campañas publicitarias llamativas. También ha estado reorganizando la red de tiendas: continúa cerrando algunas, pero remodela otras. Según la firma de datos Placer.ai, el tráfico en los locales que permanecen abiertos creció en cinco de los últimos seis meses.

Los compradores online -que ahora representan el 40% de las ventas, frente al 30% antes de la pandemia- también reciben un mejor servicio. Una de las primeras decisiones de Dickson fue eliminar de las páginas de inicio de las marcas los banners de descuento y los pop-ups. “Hay promociones que son gamificación -dice- y promociones que son desesperación”.

La inteligencia artificial se utiliza para gestionar inventarios y acelerar las entregas. Gracias a la automatización, alrededor del 80% de los productos pasan por los depósitos de Gap sin ser tocados por manos humanas.

Los productos, además, se volvieron más atractivos. El precio promedio de venta -lo que pagan los clientes después de los descuentos- ha subido, lo que sugiere que los compradores ya no buscan solo gangas. La empresa también aceleró su producción, lo que le permite reaccionar rápidamente a tendencias como los jeans “balloon”, de piernas muy anchas.

En lugar de ordenar el stock nueve meses antes de cada temporada, ahora compra telas con anticipación pero posterga la decisión sobre el teñido y el corte. En la marca Gap, las colaboraciones con etiquetas de moda como Cult Gaia y Dôen ayudaron a atraer a consumidores de mayor poder adquisitivo. También influyó que los jóvenes redescubrieran la moda de los años 90 y volvieran de las leggings al jean.

La recuperación, sin embargo, está lejos de completarse. Gap aún no recupera el nivel de cool que tenía en su apogeo en los años 90. Old Navy enfrenta una competencia feroz de cadenas de descuento como Nordstrom Rack. Y Athleta es la que más dificultades tiene. Nunca logró alcanzar la escala de Lululemon, fundada el mismo año pero con ventas ocho veces mayores. Ambas, además, están perdiendo terreno frente a nuevas marcas de athleisure como Vuori y Alo.

Dickson apunta ahora a accesorios y belleza, categorías con márgenes más altos. También está lo que Dickson llama “fashiontainment”. Old Navy, muy popular entre las familias, firmó acuerdos con Marvel y con la Formula 1 para vender remeras y buzos con sus logos. 

En enero contrató a un jefe de entretenimiento proveniente de Paramount y anunció la apertura de una oficina en Sunset Boulevard, en Los Ángeles. El plan sigue en marcha.