A prueba y error no sobrevive una empresa: cómo armar una estrategia

Crecer no es una consecuencia automática de acumular años en el mercado. La madurez de una empresa depende de decisiones deliberadas: definir hacia dónde ir, acelerar el aprendizaje e incorporar conocimiento antes de que el ensayo y error empiece a cobrar factura.

Para explicar ese recorrido, tomo como referencia el Baldrige Excellence Framework, desarrollado por el National Institute of Standards and Technology (NIST). A partir de ese modelo, sostuvo que la forma en que funciona una organización está directamente vinculada con la calidad de su estrategia y sus objetivos.

Cuando esas definiciones son débiles, la empresa tiende a organizarse alrededor de actividades aisladas y a responder de manera reactiva frente a los problemas del corto plazo. En el extremo opuesto, una estrategia clara facilita procesos repetibles, evaluados de forma constante y orientados a la mejora, con una mirada más anticipatoria y de largo plazo.

Desde esa perspectiva, crecer debería ser una decisión estratégica y no el resultado de una sucesión azarosa de acontecimientos. El punto no pasa solamente por aumentar ventas, estructura o cantidad de empleados, sino por desarrollar capacidades que permitan sostener ese crecimiento.

El aprendizaje organizacional ocupa un lugar central en ese proceso. Las empresas crean conocimiento a medida que operan, pero también necesitan retenerlo y transformarlo en mejores prácticas. El problema es que ninguna compite sola: mientras una compañía aprende, sus competidores recorren su propia curva y pueden hacerlo a mayor velocidad.

Cuando probar sale caro

Ahí aparece el costo de aprender tarde. El ensayo y error permite encontrar soluciones y, en determinados momentos, resulta inevitable. Pero no necesariamente conduce a la mejor alternativa, sino muchas veces a la primera que consigue resolver un problema. En una etapa de crecimiento, depender exclusivamente de ese mecanismo puede traducirse en tiempo perdido, recursos mal utilizados y costo de oportunidad.

Quintela identificó además un riesgo en las organizaciones que funcionan de manera endogámica, es decir, aquellas que permanecen encerradas en el mismo conjunto de ideas y conocimientos. Ese comportamiento puede llevarlas a descartar métodos ya probados por otras compañías e incluso a bloquear aportes internos que cuestionen la forma habitual de hacer las cosas.

El escenario cambia cuando una empresa alcanza un grado mayor de madurez. Si ya incorporó prácticas comparativas y conocimiento externo, la generación propia de nuevas soluciones puede convertirse en una fuente de innovación y diferenciación. La clave está en no pretender recorrer desde cero, durante la etapa de crecimiento, caminos que otros ya transitaron.

Cómo acelerar la curva

Una de las herramientas para acortar esa curva es el benchmarking. El método consiste en comparar procesos, técnicas o servicios propios con los de otras organizaciones, detectar mejores prácticas y adaptarlas a la empresa. No se trata de copiar, sino de identificar soluciones que ya demostraron resultados y utilizarlas como punto de partida para mejorar.

Otro camino es incorporar buenas prácticas, metodologías de gestión y marcos normativos que ya fueron desarrollados y validados para resolver problemas similares. Frente a desafíos conocidos, utilizar ese conocimiento permite evitar que cada compañía tenga que reconstruir por sí sola soluciones disponibles en el mercado.

El tercer frente pasa por la gestión estratégica del capital humano. Para Quintela, contratar no debería reducirse a cubrir una vacante entre los postulantes disponibles, sino a buscar habilidades, competencias y experiencia que resulten decisivas para los objetivos de la organización. En esa lógica, los equipos heterogéneos suman distintas formas de interpretar problemas y diseñar respuestas.

La diversidad también juega un papel en ese esquema porque amplía las perspectivas disponibles dentro de una compañía. El consultor puso como ejemplo las restricciones por edad en las búsquedas laborales, que pueden dejar afuera experiencia y conocimiento capaces de aportar valor a una posición determinada.

El planteo final corre el crecimiento de una lógica automática. Una empresa no se desarrolla solamente porque pasa el tiempo ni porque acumula experiencia. La diferencia está en cómo gestiona ese aprendizaje, cuándo decide incorporar conocimiento externo y de qué manera transforma estrategia, procesos y talento en capacidades propias. Para crecer, primero hay que decidir hacerlo.