El enemigo interno: una relectura sobre el management en el agro

La narrativa es tan conocida que la repetimos de memoria: la primera generación funda, la segunda expande, la tercera destruye. Y sin embargo, la pregunta persiste: si todos sabemos cómo termina la historia, ¿por qué seguimos cayendo en la misma trampa? Tal vez sea momento de dejar de repetirla y revisar con ojos nuevos lo que, en rigor, es una ciencia y no un cuento.
La historia del management es una sucesión de descubrimientos que intentaron convertir la intuición en método. Desde la obsesión por la eficiencia de Frederick Taylor y las jerarquías de Henri Fayol, hasta la visión estratégica de Michael Porter. Décadas después, Ohno y Deming nos enseñaron desde Japón que la calidad era un motor de rentabilidad. Más cerca en el tiempo, Michael Hammer y Clayton Christensen revolucionaron empresas desde adentro, y Amy Edmondson reveló que el verdadero tesoro de una organización no son sus máquinas, sino la capacidad de sus equipos para hablar sin miedo. 
 Y, sin embargo, en el agro todavía parece que nada de esto hubiera pasado. 

La modernidad selectiva
En el campo, la modernidad avanza a pasos de gigante: drones, satélites, sensores, agricultura 4.0. En la oficina, el reloj sigue marcando con arena: balances que se cierran por intuición, decisiones improvisadas y herederos que esperan un lugar. La escena es grotesca: empresas que se dicen modernas porque siembran con precisión milimétrica, pero que gobiernan con criterios medievales. El enemigo, que tanto buscamos afuera en el clima o los mercados, en realidad está adentro.
He acompañado a familias de 3.000 hectáreas y a otras de apenas 400. El tamaño cambia, pero el dilema es idéntico: la falta de reglas erosiona más que cualquier otro problema. Los síntomas se repiten: roles confusos, decisiones emocionales y la sucesión silenciada. Padres que no sueltan el mando por miedo, hijos preparados que no encuentran espacio, y sobrinos que entran por apellido. Es la maquinaria innecesaria comprada como símbolo de poder, las contrataciones familiares sin un plan de mérito, los balances ocultados porque incomodan. Es el retiro del fundador que se posterga hasta que la realidad lo impone, dejando herencias partidas y apellidos reducidos a migajas. La diferencia está en el grado de institucionalidad. Donde hay protocolos y asesoría externa, los conflictos se encauzan. En un caso, el remedio fue un directorio formal con un asesor externo: no para decidir qué sembrar, sino para ordenar las reglas del juego. En otro, fueron los jóvenes quienes impusieron un cambio cultural, demostrando que profesionalizar no es perder la identidad, sino cuidar lo más valioso: la familia y su legado.

El aporte de la GPA
La Gestión de Precisión Agro (GPA) es el paso natural de la agricultura de precisión. Porque, ¿de qué sirve la tecnología en el lote si no se la sabe gestionar? La GPA busca cerrar esa brecha crítica que existe entre el campo hiperdigitalizado y la oficina analógica, conectando cada dato productivo con una decisión de negocio.
Lo disruptivo no es elegir entre la filosofía o la tecnología, sino entender que una sin la otra, es insuficiente. Su fuerza está en la fusión de ambas: exige madurez cultural, reglas claras y procesos que superen al ego y la improvisación, a la vez que integra tecnologías de la información (IoT, ERP, blockchain) para traducir cada dato en una decisión que va más allá de lo productivo para impactar en lo financiero y administrativo. La GPA permite, por ejemplo, que los datos de la cosecha en tiempo real se integren a un ERP para calcular la rentabilidad por lote de forma instantánea, o que el historial de siembra se combine con el pronóstico de mercado para proyectar flujos de caja. Es la trazabilidad de los granos a través de blockchain para generar confianza, o el uso de dashboards de inteligencia de negocios para que las decisiones no sean improvisadas, sino basadas en evidencia. Sin esta doble vía, la empresa está condenada a repetir el libreto conocido: fundación, expansión y destrucción.
Su fuerza está en el doble nacimiento: Como filosofía, exige madurez cultural, reglas claras y procesos que superen al ego y la improvisación. Como herramienta, integra IoT, ERP, blockchain e inteligencia de negocios para traducir cada dato en una decisión aparte de productiva en financiera, contable y administrativa. Lo disruptivo no es elegir entre filosofía o tecnología, sino aceptar que sin ambas, la empresa está condenada a repetir el libreto conocido: fundación, expansión y destrucción. 

Conclusión: el enemigo interno
El management siempre fue el arte de convertir caos en orden. En el agro, ese desafío sigue pendiente. Mientras hablamos de mercados, biotecnología o exportaciones, el verdadero obstáculo es invisible: está en las mesas de decisiones donde el ego pesa más que los datos. La pregunta, en este 2025/26, no es cuántas generaciones sobrevivirán. La pregunta es cuántas familias se animarán a dejar de improvisar y empezar a gobernar con la misma precisión con la que hoy producen. 

(*) Monetizing Agro-Data | GPA Creator | Research | UTN Prof. | Founder @ LM&O AgCompany