Las dos caras del negocio logístico: mueve grandes inversiones y caen empresas

La sucesión de empresas de transporte que durante los últimos meses terminaron desfilando por los Tribunales de Rosario y Santa Fe podría llevar rápidamente a una conclusión: la logística está en crisis. Sin embargo, la foto es bastante más compleja. Hay movimiento por exportaciones e importaciones y el boom de las compras online abrió un enorme mercado para la paquetería y el courier. El problema es que esa bonanza no está llegando a todos por igual.

Lo que atraviesa el sector es también una transformación del negocio que está dejando especialmente expuestos a operadores tradicionales que cargan con estructuras importantes y, al mismo tiempo, tienen dificultades para realizar las inversiones necesarias para adaptarse a una logística cada vez más tecnologizada, rápida y trazable.

El contraste es fuerte. Mientras los grandes jugadores destinan millones de dólares a automatización, inteligencia artificial, nuevos centros de distribución y vehículos capaces de mover más mercadería con menos kilómetros, una franja de pequeñas y medianas transportistas continúa dependiendo de un modelo mucho más convencional.

El viejo esquema de llevar una encomienda a una sucursal, recibir un comprobante en papel y después tener que llamar para conocer cuándo llegará empieza a quedar fuera de mercado frente a servicios que permiten contratar, seguir y recibir una carga con mucha mayor velocidad. Para esos jugadores, una alternativa es reconvertirse e integrarse a las redes de compañías de mayor tamaño, por ejemplo como operadores de última milla.

La diferencia no pasa solamente por ofrecer una mejor experiencia al cliente. La tecnología también se convirtió en una herramienta decisiva para bajar costos: permite aprovechar mejor los camiones, reducir kilómetros improductivos, planificar recorridos, administrar depósitos y disminuir tiempos ociosos. Pero incorporar esas soluciones demanda capital, precisamente el recurso que escasea entre empresas que ya trabajan con márgenes estrechos.

Menos carga para repartir

Alfredo Guagliano, titular de la Asociación de Transportes de Cargas de Rosario (ATCR), identifica además otro problema que atraviesa particularmente a los transportistas tradicionales: la caída del volumen de trabajo en determinados segmentos.

“No hay mercadería para mover, hay menos flujo de carga”, resumió Guagliano en diálogo con Punto biz. Para el empresario, esa retracción golpea de manera muy distinta según la situación financiera con la que cada compañía llega al escenario actual. “Hay que ver cómo viene la empresa, si viene con mucha deuda, si está sólida o no. Cuando arranca una situación así es complejo”, explicó.

El punto es especialmente relevante porque el transporte trabaja históricamente con una estructura pesada. Según Guagliano, entre mano de obra y combustible se consume entre el 60% y el 70% del valor del flete. A eso se agregan cubiertas, repuestos, impuestos, seguros y mantenimiento de las unidades.

No necesariamente esos costos son hoy la novedad. “Eso fue siempre así”, aclaró el titular de ATCR. Lo que cambió es la cantidad de trabajo disponible para absorberlos. Con menos viajes, la misma estructura fija pasa a pesar mucho más sobre cada peso facturado.

“Con esos márgenes y con menos trabajo, la ecuación tiende a no cerrar”, señaló. Las empresas intentan trasladar parte del incremento de costos a las tarifas, pero el margen de negociación también está condicionado por la competencia. “Las tarifas se aumentan, porque el que dice que no aumentan no es real, pero no se aumentan en la medida que necesitás. Vas negociando con el cliente un 5%, un 4%”, explicó Guagliano, quien agregó a la lista de dificultades una presión impositiva que “no afloja”.

Cuando la estructura se vuelve una mochila

El problema adquiere otra dimensión en compañías que durante los años de mayor actividad ampliaron personal, flota y sucursales. Una estructura pensada para determinado volumen de operaciones puede convertirse rápidamente en una mochila cuando cae la facturación. 

“Podés tener camiones para lo que quieras, pero si tenés una masa salarial y una estructura grande, con seis meses sin trabajo queda cualquiera afuera”, graficó Guagliano. “Se te cae el giro comercial y no podés sostener más de seis meses la estructura. Tenés sueldos, deudas y todas las obligaciones. No te queda otra que achicarte”, agregó.

El fenómeno ya dejó varios ejemplos concretos en la región. Uno de los más resonantes es Expreso Brío. La transportista rosarina llegó al concurso preventivo después de ejecutar un fuerte ajuste: pasó de 477 a 139 empleados y redujo su red de 28 a 11 sucursales. Declaró ante la Justicia un pasivo de $15.427 M y 564 acreedores. Entre las causas de su crisis mencionó la retracción de actividad, costos fijos que no consiguió trasladar plenamente a tarifas, competencia de estructuras informales y un sobredimensionamiento de su propia operación.

Otro caso es el grupo Coccolo, nacido en Cañada Rosquín y posteriormente instalado también en Rosario. Sus dos sociedades y su titular ingresaron en concurso después de quedar atrapados por el estiramiento de las cadenas de pago y el elevado costo financiero. La compañía llegó a emplear unas 35 personas entre ambas localidades y terminó reduciendo su estructura aproximadamente a un tercio para intentar recuperar equilibrio y continuar operando.

Invertir también puede convertirse en un problema

La paradoja es que ni siquiera haber apostado por modernizarse garantiza atravesar sin sobresaltos la transformación del mercado. Agro Transporte y Servicio SRL, de Recreo, es un ejemplo. La empresa había sido presentada como caso de éxito por Scania Argentina debido a su incorporación de camiones a GNC y terminó este año bajo concurso preventivo con un endeudamiento financiero cercano a $3.500 M.

La transportista había encontrado una oportunidad de expansión en Vaca Muerta y durante 2024 y 2025 incorporó diez camiones, cinco diésel y cinco a GNC, financiados mediante bancos y crédito del fabricante. La apuesta se hizo sobre la expectativa de sostener altos niveles de actividad, pero una reducción posterior de los volúmenes de trabajo dejó a la compañía cargando con las obligaciones tomadas para financiar la expansión.

Algo diferente ocurrió con Logística Futuro, con base operativa en Alvear. La empresa profundizó durante los últimos años su presencia en minería, pero un cortocircuito con un intermediario que dejó de pagarle durante dos meses produjo un descalce financiero que terminó llevándola al concurso. La firma debió reducir personal y dejó entre 12 y 14 camiones parados de una flota de 28 unidades.

El listado tiene incluso antecedentes de desenlaces más drásticos. Transrichard, una de las transportistas históricas de Rosario, fue declarada en quiebra en noviembre de 2025 después de permanecer más de seis años sin actividad y no haber presentado una propuesta de pago dentro del concurso preventivo que arrastraba desde 2018.

Del otro lado, inversiones millonarias

Mientras una parte del negocio intenta achicar estructuras para sobrevivir, la otra cara del mercado muestra compañías que aceleran inversiones precisamente para capturar las cargas que están creciendo.

Andreani ofrece quizás el ejemplo más contundente. El grupo acaba de avanzar con la incorporación de 20 bitrenes mediante una inversión inicial de u$s2 M. Los equipos permiten aumentar hasta un 60% la capacidad transportada por viaje frente a configuraciones tradicionales. La ecuación es sencilla: mover más carga utilizando menos kilómetros y, por lo tanto, mejorar productividad y costos en las operaciones de larga distancia.

La apuesta por los bitrenes es apenas una parte de un programa mucho mayor. Este año Andreani completó además una inversión de u$s30 M en un centro logístico de General Pacheco preparado para procesar hasta 26.000 bultos por hora.

La instalación apunta directamente a uno de los segmentos que más crecen: los envíos vinculados al comercio electrónico internacional. La compañía llegó a procesar unos 500.000 paquetes mensuales y proyectó escalar hasta entre 700.000 y 800.000 unidades. Para acompañar ese negocio también puso en marcha un plan de internacionalización, con un hub en Miami y otro proyectado en China.

El salto no es solamente de escala. La planta incorpora automatización, sistemas inteligentes de clasificación e inteligencia artificial para analizar información operativa y ordenar paquetes según variables como peso, tamaño y destino.

El propio diagnóstico de la conducción de Andreani resulta ilustrativo del cambio que atraviesa el negocio: la automatización dejó de representar por sí sola una ventaja diferencial y empieza a transformarse en un estándar. El nuevo salto competitivo pasa por utilizar inteligencia sobre los datos para anticipar necesidades y organizar la operación.

Ahí aparece una de las grandes brechas con los operadores de menor tamaño. No todos pueden destinar u$s30 M a un centro automatizado ni u$s2 M a renovar parte de una flota. Pero compiten contra estándares de costos, velocidad, trazabilidad y calidad de servicio que esas inversiones ayudan a imponer en todo el mercado.

Cambia quién se queda con el negocio

Los casos de empresas concursadas tienen causas diferentes y sería incorrecto atribuirlos a una única explicación. Hay compañías golpeadas por la caída de cargas, otras por endeudamiento, algunas por inversiones que quedaron sobredimensionadas y también firmas afectadas por problemas de cobranza o concentración excesiva en determinados clientes.

Pero el contrapunto con los grandes operadores permite observar una transformación más profunda. La logística no desaparece: cambia de manos y de formato. Hay segmentos tradicionales donde falta mercadería para transportar, como advierte Guagliano, mientras simultáneamente aparecen enormes volúmenes vinculados con importaciones, exportaciones, comercio electrónico y courier. La discusión pasa entonces por quién está preparado para capturarlos.

Los grandes operadores parten con ventaja. Pueden financiar sistemas tecnológicos, automatizar depósitos, desarrollar plataformas digitales, optimizar flotas y soportar períodos de márgenes reducidos. También tienen capacidad para ofrecer algo que los dadores de carga valoran cada vez más: velocidad, información inmediata y previsibilidad.

Para una pyme transportista, en cambio, el desafío es doble. Tiene que sostener una estructura intensiva en combustible, personal y vehículos mientras encuentra recursos para modernizar un servicio que compite contra estándares cada vez más exigentes.

El riesgo es quedar atrapada en el medio: demasiado grande para sobrevivir con una estructura mínima y demasiado chica para afrontar las inversiones que exige la nueva logística. En ese escenario, la salida para muchos jugadores tradicionales puede no ser competir de igual a igual con las grandes plataformas, sino integrarse a ellas. Convertirse en proveedor especializado, tomar operaciones regionales o asumir la última milla aparecen como alternativas para aprovechar el crecimiento de un mercado que no se está achicando en todos sus frentes, sino que está cambiando aceleradamente la forma en que reparte el negocio.