La diversidad de generaciones que conviven en una misma empresa y el uso de tecnologías de información y dispositivos móviles, han convertido la búsqueda por el talento en una actividad cada vez más compleja y estratégica. Las empresas viven hoy un ambiente expansivo multigeneracional. ¿Cómo migrar a este nuevo estilo de operación sin morir en el intento?
Cada vez es más común encontrar empresas en las que sus colaboradores no rebasan los 35 años o bien, sus directivos aún están en sus 20. Actualmente, las empresas más exitosas pueden estar operando desde un garaje o estar completamente basadas en un teléfono inteligente.
Antes las estructuras corporativas eran muy definidas y estables. Las personas con mayor experiencia en la empresa ocupaban los puestos más altos y los colaboradores más jóvenes e inexpertos debían esperar su turno por lo menos 5 o 10 años después de hacer una carrera que los hiciera merecedores de los cargos directivos. En última instancia el binomio que unía la lealtad con la seguridad se ha sustituido por el que une la confianza con la motivación.
Por muy fascinantes que parezcan estos cambios en los paradigmas empresariales, no podemos dejar atrás la importancia de la experiencia y la trayectoria de los líderes adultos, poseedores de una madurez que resulta muy redituable para el crecimiento de la empresa y la estabilidad que le generan a la organización.
No hay una regla para especificar la edad que debe de tener una persona para ocupar un cargo directivo. Existen otros factores alrededor del líder ideal. El reto está en preparar a toda la empresa para migrar a un nuevo estilo directivo y no morir en el intento.
Para lograr un equilibrio entre las generaciones que conviven en una empresa y obtener el mejor desempeño de cada una se debe generar un ambiente propicio con las siguientes recomendaciones:
Mantener un estado “Egoless”
Lo primero que hay que hacer es aceptar no ser el único que conoce la empresa en profundidad y estar consciente de que cada colaborador es una pieza fundamental para su crecimiento. Todos tenemos algo que aprender de los demás, independientemente de la edad, potencial o logros que tenga. El ego es uno de los principales obstáculos dentro de la empresa.
Si las personas maduras se enfocan en la creencia de que ningún joven les puede decir qué hacer, ni enseñar nada; y viceversa, es muy factible que se genere un ambiente infértil, en donde los juicios y prejuicios sobran y no hay una auténtica apertura a la escucha de los demás y a la generación de sinergia y trabajo de equipo.
No todo es la edad
Podemos elegir vivir engañados y mantener nuestros juicios respecto a la edad de las personas o bien podemos centrarnos en atributos más importantes. El entorno empresarial actual ha cambiado y la edad ya no debe de ser un criterio tan relevante.
Debemos centrarnos en las competencias, aptitudes, actitudes, habilidades y en la alineación que tiene el líder con las necesidades, retos y objetivos del puesto. No es un tema de años sino de resultados.
Todos deben tener plan de vida y carrera
Una de las claves para evitar que se genere un ambiente hostil y sentimientos de frustración y descontento hacia los líderes de la empresa, es desarrollar un plan de vida y carrera para cada miembro de la organización, de manera que cada quien tenga bien definido su estado actual, así como el rumbo que seguirá. De esta manera, lograrán concentrarse en ellos mismos, en su aquí y ahora, en vez de estar más pendiente de lo que los demás tienen o hacen.
Aplicar la “Interoperabilidad”
Independientemente de la edad, es importante que el futuro líder o jefe haya pasado y conozca las diversas partes de la organización. Si se ha mantenido en la misma industria, sector y/o departamento es muy probable que esté encasillado en sus temas y requiera de una visión más amplia y holística para ser el director general o uno de los directivos de la empresa.
Compensación equitativa y a la medida
Cada persona es distinta, tiene motivaciones particulares. Es necesario personalizar algunos de los incentivos. Recursos humanos debe fungir como un consultor estratégico dentro de la empresa, a través de planes de acuerdo a las necesidades de los colaboradores.
También es básico tener claridad en los tabuladores de sueldos y en los niveles de responsabilidad y funciones que les corresponde de acuerdo al tabulador, de manera que no se genere un sentimiento de favoritismos, injusticia o desigualdad.
Claridad en el “core” del negocio
Es necesario analizar cuál es el estilo de la empresa, si su core es innovador y creativo, basado en tecnología y/o movilidad, o bien, si se trata de una empresa tradicional y con procesos muy establecidos y funcionales. También hay departamentos dentro de una misma empresa con objetivos completamente distintos en los que cabe tener directivos de distintas edades.
Lo primero que debemos entender para lograr una convivencia efectiva entre diversas generaciones y lograr la aceptación de líderes jóvenes es que no se trata de una guerra por demostrar quién es mejor, se trata de lograr una dinámica de interacción lo suficientemente sana y abierta para entender lo que cada parte tiene que aportar y capitalizarlo al máximo.
