Cómo trabajar con talentos “de cristal” y no romper la empresa en el intento

Quien se animó a tirar la primera piedra fue María Julia Oliván, cuando blanqueó -con algo de sorna- una de sus preocupaciones como dueña de un medio de comunicación: “Publiqué un aviso para conseguir redactores y en la descripción puse que no se autoperciba de la generación de cristal. Hay una generación que se le muere el gato y deja de trabajar”, declaró en una entrevista, y abrió un portal para que hagan catarsis todos los empleadores, gerentes y compañeros de los tildados jóvenes “cristales”.

¿De qué se los acusa? De ausentarse porque se pelean con su novia, están con dolores menstruales o tienen un evento social. De reservar vacaciones apenas ingresan a trabajar, no resignar un partido de su equipo ni una hora de entrenamiento. No se les puede levantar el tono y son difíciles de motivar. En rigor de verdad, “generación de cristal” no es una clasificación académica o sociológica, como sí se instituyó en su momento la de millennials o boomers. Más bien es un mote coloquial para describir a las personas que nacieron entre 1995 y los primeros años de este siglo, es decir, quienes ingresan a las empresas con menos de treinta años. Se les dice “de cristal” porque se los considera incapaces de lidiar con las frustraciones de la vida cotidiana mientras sostienen, al mismo tiempo, un compromiso laboral. Ante cualquier incidente, se rompen.

“A mí, más que la metáfora del cristal me gusta la del copo de nieve: son hermosos, pero si los tocás se rompen, se derriten al calor y se desintegran en el agua. Hay que generar las condiciones ideales para que puedan potenciar sus capacidades en una empresa, pero ojo, a no subestimarlos, porque a la vez son la generación con más saberes técnicos, más especialización y con habilidades blandas. Son los recursos más capacitados de la historia. Vienen a transformarlo todo y tienen un valor enorme para las organizaciones. Pero como dice el refrán: el durazno viene con pelusa”, opinó Miguel Capurro, director de Capital Humano en Randstad Argentina, Chile y Uruguay.

El lado luminoso

“A llorar a la iglesia”. No lo dijeron literalmente, pero podrían haber utilizado esa figura los especialistas consultados por Punto biz a todos aquellos que se quejan del “exceso de susceptibilidad” de las nuevas generaciones. Motivo uno: así son los recursos humanos que vienen. Combatirlos es una batalla perdida, como sucedió en cada cambio cultural. Segundo motivo: el que no se adapta, se perderá a los talentos con mayor potencial de la historia del mercado laboral.

“No considero que sea justo el mote de ‘cristal’. Yo diría que las empresas de cristal son aquellas a las que les parece tan difícil integrar las necesidades de las personas más valiosas del mercado laboral. Esta generación ya no busca el equilibrio entre vida personal y trabajo. Lo que quieren es integrar su humanidad en el trabajo. Quieren poder contarle a sus compañeros y superiores que se sienten tristes a raíz de un problema y sentirse contenidos. No se conforman con poder ir al gimnasio, si no que además quieren que su trabajo no dañe su salud mental, encontrarle sentido a lo que hacen y sentir que forman parte de algo más grande que ellos mismos. En resumen, quieren trabajar con la cabeza pero también con el corazón, y en un momento como este en el que el mercado es tan incierto y cambiante, necesitás personas que pongan el corazón en lo que hacen para encontrar soluciones adaptativas ”, aseguró Melina Baracco, de Neobiz.

Para Baracco, las empresas que no se adapten a los cristales están condenadas a formar cuadros mediocres, que no se comprometen, sin creatividad ni capacidad de tomar decisiones y afrontar riesgos. “Yo lo puedo contar desde la experiencia. Tanto en Neobiz como en nuestra ONG, Matricia, sentimos a la oficina como nuestro refugio. Y en parte es por eso que los proyectos de Matricia se comieron el mercado: hoy todas las gasas que se usan en sanatorios privados de Rosario y la región se fabrican en el proyecto Sanar. Lo logramos porque el nivel de compromiso con el equipo es total”, señaló.

Por su parte, Capurro, de Randstad, agregó: “Son más colaborativos porque viven conectados y en comunidad, no compiten entre sí sino que no conciben trabajar solos. Además, es una generación que viene con una cuota de realidad diferente a la de los millennials. No se criaron en épocas de bonanza, entonces tienen mejor gimnasia en la crisis, saben responder con rapidez al impacto, pero tienen un esquema de valores muy marcado. Y tienen muy en claro cuáles son las líneas que no quieren cruzar. No sólo exigen flexibilidad: necesitan cambiar a las organizaciones tradicionales. Y las organizaciones están cambiando porque de otra manera no hay futuro”, adelantó el responsable de Capital Humano.

Líderes, gerentes, jefes: anoten

Baracco y Capurro armaron una caja de herramientas para que las empresas puedan potenciar a los talentos jóvenes de hoy. La base de la estrategia será contar con líderes alineados con las nuevas generaciones, en cambio de jefes que se resistan. “Hay que invitarlos a que puedan aceptar que esto es lo que exige el mercado laboral hoy. Se necesitan líderes vulnerables, que puedan decir no sé, en esto me equivoqué, me siento abrumado, no tengo un buen día, vos cómo estás, cómo te fue con este tema. Esas hoy son competencias esenciales”, analizó Baracco. “Esos líderes son los que tienen que proponer un gobierno abierto con búsqueda de consenso. No sirven las decisiones verticales y centralizadas, porque no fomenta el compromiso ni el trabajo comunitario, que es la manera en la que aportan las nuevas generaciones”, agregó Capurro.

Otro punto clave: hay que evitar las situaciones de fuerte negatividad y la exposición pública ante el fracaso. “Es cierto que hay una baja tolerancia a la frustración, entonces el líder tiene que saber recalcular ante el error o el fracaso. No hay que cambiar la esencia, pero sí la forma de comunicar. La idea es tener una estrategia iterativa cuando algo no sale: ir aproximando por diferentes caminos”, señaló Capurro.

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